De voorbije drie decennia is in menig directiekamer en bij consultants en coaches eerder neerbuigend gedaan over strategie-implementatie. Voor strategie heb je hersenen nodig, het is intellectueel uitdagend. Voor strategie implementatie moet je niet alleen je handen uit de mouwen steken, je moet ze ook vuil maken. Niets voor heren in maatpak of dames in mantelpak. Strategie gaat over interessante onderwerpen zoals de leerklant, innovatie, digitalisering, eindtermen, kwaliteit maar ook over (nietszeggende) slogans zoals ‘De school werkt participatief en responsief, ‘De school ontwikkelt en voert een doeltreffend personeelsbeleid dat integraal en samenhangend is’ ‘Het schoolteam realiseert doelgericht een brede en harmonische vorming die betekenisvol is’ en ‘verbindend leiderschap’. Strategie-implementatie gaat over medewerkers, hun gedrag, motivatie, welzijn, samenwerking en verantwoordelijkheid.

Voor die misvatting betalen directieteams vandaag een hoge prijs. Hoe langer hoe meer mensen aan de top van organisaties beginnen het cruciale belang van strategie-implementatie in te zien, maar weinigen in de cenakels van de macht weten hoe het concreet moet. En dat kost hun (en de leerklant) niet alleen een aardige duit, maar tevens een gebrek aan wendbaarheid, snelle innovatie en snel leren. Ze denken dat (oude) managementtechnieken zoals EFQM, sociocratie, coaching modellen (bv GROW, BELBIN) samen met een extra set persoonlijke doelstellingen voor leerkrachten en medewerkers het werk wel zullen klaren. Ze denken dat communicatie mensen motiveert omdat ze het verschil niet kennen tussen communicatie en betrokkenheid. Communiceren gaat snel, kan anoniem en is rationeel; betrokkenheid creëren is relationeel, persoonlijk en neemt tijd. Ook vergeten ze dat de beloning bij het creëren van betrokkenheid veel groter en duurzamer is omdat je op die manier waarde capteert én deelt zowel voor de school als voor de medewerkers. Dat weet men echter niet aan de top van veel organisaties. Wat zij ook niet weten is dat teambuilding niet werkt om conflicten op te lossen, hun huis op orde te krijgen of leerkrachten te bewegen het afgesproken beleid in daden om te zetten; en dat meten wel weten is, maar niet tot gedragsverandering op de werkvloer leidt. Covid-19 is een mooi voorbeeld. De cijfers die wij elke dag te zien krijgen op televisie (meten), hebben een tweede golf niet kunnen tegenhouden (gedrag).

En nog een laatste tip: gebruik nooit training als een ‘strategie’ om verandering in uw organisatie te realiseren. Werkt niet, toonden Michael Beer en zijn collega’s in 2016 al aan. 

" Ik zeg dikwijls: een strategie kan je kopen. Elk bedrijf kan een consultant binnenhalen die jou een pak powerpoints gaat leveren. En in vele gevallen, gelijk welk bedrijf, die strategie gaat dezelfde zijn. Dus wat maakt dan het verschil tussen bedrijven die gaan winnen, en die gaan verliezen?" 

Jan de Witte, CEO Barco

Strategie-implementatie dus.

Wie dit in de vingers heeft, kan veel winnen. De strategie van een organisatie beschrijft een visie, een doel, een gewenste toekomst en biedt hoop. Strategie-implementatie geeft mensen een kader, concrete handvatten en vooral opportuniteiten om te leren, professioneel en persoonlijk. Het beschrijft het huidige en gewenste gedrag van de directie, de andere leidinggevenden en de medewerkers en omvat een glashelder en concreet campagneplan om elke collega in de organisatie mee te nemen in een begeesterend traject naar de gewenste toekomst. Strategie-implementatie creëert vertrouwen aan de top, en tussen de top en de medewerkers. Het impliceert leiderschap geven aan het debat i.p.v. leiderschap geven aan de taak. Het gaat om een evenwichtige en rimpelloze combinatie van het rationele en het relationele luik van de organisatie. De WILL-benadering en het Mastermind project begeleiden scholen bij strategie-implementatie en dus ook gedragsverandering.

Samengevat

Om van de theorie van de strategie naar de praktijk van de implementatie te gaan, heb je altijd gedragsverandering nodig. En omdat de definitie van organisatiecultuur (onder andere) is de optelsom van de individuele gedragingen van alle medewerkers in een organisatie, is gedragsverandering ook cultuurverandering. Gedragsverandering is bijzonder moeilijk omdat het pijn doet. Neem de lockdown als voorbeeld. Als je niet de fysieke of mentale pijn voelt, ben je niet bezig je gedrag te veranderen. En omdat kalkoenen niet stemmen voor Kerstmis, zijn veel leiders in organisaties bang om hun tanden stuk te bijten op gedrags- en dus cultuurverandering. Vandaar dat ze op zoek gaan naar rationele managementtechnieken om het werk voor hen op te knappen. En zoals hierboven reeds gezegd, de meeste helpen niet. Wat helpt dan wel? Moedig en daadkrachtig leiderschap waarbij directieteams een rolmodel zijn en met één stem spreken.

Maar als ons land niet eens een strategie heeft voor Covid-19, zoals Marc Van Ranst liet optekenen, hoe wil de overheid dan mensen meenemen in een verhaal van hoop, met een duidelijk toekomstperspectief? Een verhaal dat vertrouwen inboezemt en gedragsverandering stimuleert, maar ook een verhaal waar plaats is voor duidelijke en éénduidige feedback, en waarin regels afgedwongen worden, waar nodig in samenspraak met de buurlanden. Strategie-implementatie en gedrag dus. Belgen weten dat restaurants in Luxemburg en winkels in Nederland open zijn, en onze noorderburen kopen dezer dagen massaal vuurwerk in België om samen met familie en vrienden de feestdagen te vieren. Samen is nog nooit zo gevaarlijk geweest. Op dus met zijn allen naar de derde golf?

Hoe werk je aan duurzame gedrags- en dus cultuurverandering in je school?

De WILL-benadering van het Mastermind project geeft 6 concrete tips:

1. Zorg er eerst en vooral voor dat het directieteam één team wordt dat een rolmodel is en met één stem spreekt.
2. Ga enkele dagen na elkaar op de hei zitten om een ontwerp beleid en beleidsplan grondig uit te werken. Dát vormt het team, niet een teambuilding.
3. Betrek daarna de rest van de school erbij als volgt: eerst de beleidsmedewerkers en dan de leerkrachten en andere medewerkers. Bouw geen beleid en beleidsplannen bottom-up. Een school is geen democratie!
4. Stimuleer co-creatie en samenwerking. Begin met de ‘coalition of the willing’, breid dan de olievlek uit. Maak reclame voor wat goed werkt, geef feedback op een psychologisch veilige manier aan wie aarzelt of het niet ziet zitten. Neem afscheid van wie echt niet meewil of tegenwerkt.
5. Innoveren gebeurt door continu te experimenteren waarbij het ontwikkelde beleid de richting geeft.
6. En vergeet niet: als je iedereen blij wil maken, word geen leider maar verkoop ijsjes.

Lees ook