Execution leadership

Strategie-implementatie is de tweede leiderschapsuitdaging voor organisaties in het algemeen en scholen in het bijzonder.  Medewerkers willen niet alleen een toekomstperspectief en een duidelijk kader, 
en denken daar graag mee over na, zij willen ook weten hoe ze die gewenste toekomst kunnen realiseren en vragen om betrokken te worden bij het strategisch implementatieplan.


Voor alle duidelijkheid het eerste ontwerp van de visie, strategie en het strategisch implementatieplan komt altijd van de directie en het beleidsteam, nooit vanuit de leerkrachten en het ander pedagogisch en administratief personeel. ‘Strategizing’ is dus nooit een bottom-up gebeuren. De redenen waarom lichten wij toe onder people leadership.    


Om execution leadership concreet te duiden, gaan wij even terug naar de acht types intelligentie in het boek van Christensen ‘Disrupting Class’ en gebruiken hiervoor twee anekdotes.  

Anekdote 1: De acht types intelligentie herinnerde één van de Mastermind medewerkers aan een gesprek in de peutertuin waar zijn oudste dochter als tweejarige dagelijks naartoe ging. Het was een conversatie tussen zijn echtgenote en hemzelf (beiden germanisten) en de ouders van haar beste vriendje (beide kinesisten). Deze laatsten vroegen - enigszins verbaasd - hoe het toch kwam dat hun dochter zo goed sprak? Het germanistenkoppel keek naar elkaar want hun vraag aan het kinesistenkoppel was net hoe het kwam dat hun zoon zo goed zijn bedje kon opmaken voor het middagdutje? Talige of lichamelijk-bewegingsgerichte intelligentie van de ouders heeft hier een impact op het leerproces van de kinderen.  

Anekdote 2: Op basis van de indeling van Christensen begreep een andere collega dan weer hoe het kwam dat zij in haar schooltijd niet goed was in wiskunde en nu wel heel graag bezig is met dit vakgebied. Haar leerkrachten wiskunde hadden een logisch-wiskundige manier van denken en dus gaven ze op die manier les. Zij kozen ook voor les- en leermateriaal dat hierop inspeelde. Zij bekoorden de leerlingen met dezelfde dominante vorm van intelligentie. Die behaalden dan ook zeer goede cijfers waarvoor ze schouderklopjes kregen. Daar was onze collega niet bij. Zij werd bestempeld als minder goed in wiskunde. Dit was niet alleen een foute conclusie, zo bleek later, het heeft op dat moment haar zelfvertrouwen – één van de belangrijkste criteria voor succesvol leren – geen goed gedaan. 

Anekdotes als deze en wetenschappelijk onderbouwde lectuur zoals het boek van Christensen of dat van Dylan William Leadership [for] Teacher Learning. Creating a Culture Where All Teachers Improve so That All Students Succeed, kunnen ook helpen om strategie-implementatie tastbaar én bespreekbaar te maken.   

Co- en teamteaching

Ook co-en team teaching zijn een belangrijk onderdeel van de executie van de strategie waarbij de leerling centraal staat. Je kan met andere woorden de leerklant journey niet als onderdeel van je schoolstrategie hanteren, als je in-der-daad nog altijd klassen hebt met rijen banken achter elkaar en een leerkracht vooraan als alleswetende expert van de inhoud en als de dirigent van een one-size-fits-all leerdesign. En als leerkrachten de inhoud van hun lesmateriaal niet willen delen met collega’s, dan praten wij over een uitdaging m.b.t. de schoolcultuur. Ook dat is strategie-implementatie.  


Co- en teamteaching vereist m.a.w. ook een debat over de ‘juiste’ leerkrachtenstijl. Nog een voorbeeld van strategie-implementatie. Immers, je kan niet de leerling centraal stellen in de visie en strategie, noch het welbevinden van de medewerkers – om maar twee voorbeelden te geven - als deze ‘theorie’ geen concretisering en operationalisering vindt in de strategie-implementatie. En dit zal zeker cultuur- en dus gedragsverandering vragen op school- en klasniveau.  



Co- en teamteaching leiden in de praktijk dikwijls tot een combinatie van een behoefte-ondersteunend element m.n. autonomie en een behoefte-ondermijnend element: chaos. In een ‘traditionele’ klas gaan structuur en controle dan weer samen. Het netto resultaat is in beide gevallen negatief. Het individuele leiderschap van de leerkracht in de implementatie van de visie en de strategie, volgt dus niet de intentie van de visie en de strategie vanuit het collectieve leiderschap m.n. de Raad van Bestuur en het directie- en beleidsteam van de school. Mensen meenemen in het visie- en strategieverhaal is een noodzakelijke voorwaarde maar omdat cultuur strategie rauw lust, is het niet een voldoende voorwaarde.        

    

De korte video over co- en teamteaching legt het verband tussen thought en execution leadership en legt tevens de link met people leadership.   


STAP 2

Mensen motiveren en deelnemen in een verhaal

Lees ook