De schoolbegeleidingsindustrie is een groeiende business en omdat dit alles nieuw is voor veel directies, zijn ze niet altijd klaar om het kaf van het koren te scheiden. Velen voelen zich geroepen om scholen te helpen, weinigen hebben er de competenties voor. 

In hun artikel Why Minimal Guidance During Instruction Does Not Work: An Analysis of the Failure of Constructivist, Discovery, Problem-Based, Experiental, and inquiry-Based Teaching vatten onderwijskundigen Paul A. Kirschner, John Sweller en Richard Clark het mooi samen: “The epistemology of a discipline should not be confused with a pedagogy for teaching or learning it.” Het is niet omdat je een gewaardeerd CEO bent, dat je ook anderen kunt aanleren een goed leider te zijn. Een goede chirurg is niet ‘vanzelfsprekend’ de juiste persoon om chirurgie te onderwijzen. Of ook: het is niet omdat je een goede leerkracht of directeur bent (geweest) en het lang in een school uitgehouden hebt, dat je ook weet hoe je scholen moet begeleiden bij strategie, strategie-implementatie en (cultuur)verandering.

Expertise in verandermanagement in het algemeen en m.b.t. organisatiecultuur in het bijzonder en het holistische karakter daarvan m.n. het hand-in-hand gaan van strategie, strategie-implementatie, (cultuur) verandering, leiderschap en leren kan men maar krijgen door interdisciplinaire kennis (o.a. psychologie, sociologie, taalkunde, management, communicatie en veranderkunde zelf), maar vooral door die kennis te “vergeten” bij de implementatie ervan.  Enkel op die manier kan je vertrekken vanuit het standpunt van de ander i.p.v. uit je eigen expertise, en dus empathie tonen.     

Waarom is dit zo belangrijk? Omdat de motivatie van medewerkers - en dus de strategie-implementatie - ermee staat of valt. Je kan één keer een interventie doen met een extern iemand, maar als het niet lukt, dan zal het lang duren vooraleer leerkrachten en andere medewerkers bereid zullen zijn het nogmaals te (durven) proberen.    

Mensen motiveren en meenemen in een verhaal is de verantwoordelijkheid van de top van de organisatie, niet van iemand extern. Het is al vele keren aangetoond dat teambuilding oefeningen, elkaar feedback geven met kleurtjes (bv. insights) en medewerkers meer KPI’s geven (Key Performing Indicators -  een lijst met opdrachten die een individuele medewerker moet vervullen) daarbij niet werken.  

Het directieteam en de beleidsmedewerkers worden een team door samen een ontwerpstrategie en strategisch implementatieplan uit te schrijven en er dan over in debat te gaan met alle medewerkers. Daarbij wordt niet afgeweken van het grote doel en de richting die men uitgaat, maar kunnen de leerkrachten en ander personeelsleden wel mee bepalen hoe men dit doel best kan bereiken. Betrokkenheid, juiste i.p.v. naïeve co-creatie en de drie bakens van welbevinden m.n. het gevoel van autonomie, competentie en verbondenheid staan hierbij centraal. Op die manier wordt het rationele en het relationele intrinsiek met elkaar verbonden in één spoor i.p.v. ze als twee aparte sporen in een organisatie te beschouwen.