Laat je ontwikkeling nooit door school belemmeren (Mark Twain)
Hoe positie, ego, macht en controle gedrags- en dus cultuurverandering tegenhouden
Met de Mastermind zijn we in januari 2020 gestart met een traject waarbij we zoveel mogelijk mensen uit alle onderwijsniveaus willen laten meeschrijven aan een uniek verhaal. Een verhaal dat leidt naar onderwijsinnovatie en naar een nieuwe VDAB campus in Roeselare. Een gebouw dat een ondersteunende rol speelt in jullie bestaande schoolomgeving, waar hiërarchische structuren ondergeschikt zijn aan gedeeld leiderschap, waar onderwijsniveaus elkaar inspireren en schoolnetten 1 worden. Een hybride campus waar de leerling naast de leercoach staat en de instructeur naast de werknemer, kortom een plaats die onderwijsvernieuwing uitademt en in de praktijk brengt.
Het onderwijs van de toekomst maken wij samen. Ons individuele gedrag bepaalt of het lukt. En dat het snel kan, hebben we mogen ervaren tijdens de afgelopen corona-pandemie.
De solidariteit en samenwerking onder leerkrachten, directie en schoolteams was nog nooit zo groot. Iedereen gaf het beste van zichzelf om de leerlingen en hun ouders zo goed mogelijk te bedienen.
Wanneer het collectieve het individuele overstijgt, wint iedereen.
Iedereen leider
Iedereen heeft een leiderschapsrol te vervullen in een organisatie. Niet alleen de directie, dus.
Ook leerkrachten, coördinatoren, teamleiders, instructeurs of pedagogische begeleiders hebben een belangrijke taak als het over leiderschap gaat. In de eerste plaats t.o.v. de leerlingen, `
maar ook in relatie met de collega’s.
Vakoverschrijdende samenwerking zoals CLIL,
co- en teamteaching en innoveren binnen een welbepaald leerjaar of studiegebied, zijn voorbeelden hiervan. Zoals in de sport geldt ook in het onderwijs: je school draait beter als je de geboren leiders uit je lerarenteam kansen geeft.
Tenslotte, je kan niet verwachten dat 1 leider alle leiderschapsrollen op zich neemt en dat hij bijvoorbeeld “ een vak- of werkgroep voorzit, collega’s motiveert die op hun tandvlees zitten, sfeer maakt in de lerarenkamer, en het team vertegenwoordigt in de schoolraad”, schrijft Professor Katrien Fransen in Klasse (29 juni, 2018). Gedeeld leiderschap kan hier een antwoord bieden.
Wij gaan hier bij een volgende video dieper op in.
Moed, dienstbaarheid en veerkracht
Er zijn vele vormen van leiderschap beschreven in de literatuur. Maar binnen het thema van positie,
ego, macht en controle zijn deze drie belangrijk: moedig en daadkrachtig leiderschap, dienstbaar leiderschap en veerkrachtig leiderschap.
Moedig en daadkrachtig leiderschap zorgt ervoor dat de afspraken gemaakt in het strategisch of beleidsplan op basis van de visie, effectief en efficiënt uitgevoerd worden zoals bedoeld. Een grote fout die gemaakt wordt, zo zegt de Stichter van Dedeyne Construct in dit derde Mastermind filmpje, is dat er teveel wordt onderzocht en te weinig wordt gedaan.
“Als leider ben ik ben pastoor, advocaat en rechter tegelijkertijd.”
Marc van Herreweghe, CEO Mydibel Group
Dienstbaar leiderschap stimuleert het empathisch vermogen van een organisatie en haar medewerkers. “Wij luisteren te weinig en spreken teveel”, verduidelijkt de coördinator van de scholengroep Bertinus collectief in de Podcast hieronder.
Veerkrachtig leiderschap helpt directies, leerlingen, medewerkers van de school en, waar mogelijk, ouders, moeilijke momenten en periodes goed door te komen en hun ‘default’ (“normaal”) gevoel, motivatie en energie zo snel mogelijk opnieuw te bereiken.
Empathie en narcisme
Alhoewel het soms goed kan zijn om als directeur de leiders binnen de school niet zelf aan te duiden, maar het team te laten beslissen, worden leiders in organisaties meestal gekozen. Zij die uitgenodigd worden voelen zich in de meeste gevallen gewaardeerd en uitgedaagd. Het streelt hun ego. Om een leiderschapsrol goed te kunnen vervullen zijn empathie en een gezonde dosis narcisme belangrijk. Empathie wordt best omschreven als inlevingsvermogen, de zaken kunnen zien vanuit het standpunt van de ander. Empathie vraagt dus om een gezonde portie verbeelding.
“Het collectief moet op de eerste plaats komen te staan.”
Angelique Clauw, scholengroep ‘Bertinus Collectief’, Poperinge
Leiders dienen in de eerste plaats hun ‘hoed’ op te zetten van de hele school, pas op de tweede plaats die van hun eigen afdeling of klas en daarna pas die van zichzelf. Tenzij in uitzonderlijke gevallen waar het individu op de eerste plaats komt, gaat het collectieve belang boven het individuele belang. Maar ook in niet-coronatijden is dit een heikel punt in onze maatschappij, onze organisaties en heel wat scholen.
I, me and myself
De weg naar de top gaat dikwijls gepaard met getrek en geduw. Dat gebeurt meestal wanneer de balans tussen empathie en narcisme overhelt naar ellenbogenwerk en politiek(e spelletjes). Het feit dat de plaatsen aan de top beperkt zijn, helpt hier natuurlijk niet bij.
Omdat er weinig plaatsen zijn in de apex van hiërarchische bestuursmodellen, gebeurt het dat leiders zich niet langer focussen op het collectief belang, maar op het eigenbelang. Ze zijn bezig met hun positie en ego, en met macht en controle. Wij weten allemaal dat macht soms rare dingen doet met mensen. Dit geldt trouwens ook voor leerkrachten en andere leiders in een schoolomgeving.
Onschuldig is dit allemaal niet. Niet op individueel vlak, noch op schoolniveau. Door het gebrek of verlies aan empathisch vermogen bij leiders kunnen er interpersoonlijke conflicten ontstaan. En omdat veel leiders willen vasthouden aan hun positie en macht, verwachten zij dat anderen hun gedrag veranderen op basis van de visie en strategie, maar zijn ze niet bereid zélf te veranderen.
Zachte heelmeesters
Aan de andere kant van het leiderschapsspectrum bevinden zich de zachte heelmeesters. Dit zijn vaak leiders (ook leerkrachten) die onzeker zijn, twijfelen en daadkracht missen. Of net, hoe raar het ook mag klinken, altruïstisch, belangeloos, edelmoedig, groothartig, gul, liefdadig, nobel en onzelfzuchtig zijn. Zij omarmen meestal een vlakke organisatie waar iedereen een gelijke stem heeft.
Zachte helmeesters gebruiken betrokkenheid, co-creatie en een horizontale structuur om hun gebrek aan moed te compenseren of hun altruïsme vorm te geven. Maar een organisatie is geen democratie. Ook scholen niet. Leiders die dan weer vooral met zichzelf en hun positie bezig zijn, hebben dikwijls een blinde vlek wanneer het aankomt op het betrekken van medewerkers bij de toekomst van de organisatie. Of zij zien er het nut niet van in en ervaren participatie als een bedreiging.
Tussen beide extremen – de believers van het hiërarchische bestuurs- of klasmodel en de zachte heelmeester - zijn er natuurlijk verschillende tinten grijs. De Amerikaanse filosofe en hoogleraar Martha Nussbaum noemt dit “[t]he balance between the structured and the free”. Dat evenwicht zorgt er mee voor dat kinderen, jongeren én volwassenen uitgroeien tot kritische en empathische wereldburgers.
Ken jezelf
Leiders die nieuw zijn in hun rol, gaan daar meestal bewust mee om. Velen laten zich coachen en/of zorgen voor verschillende stemmen rondom zich zodat ze bij de les blijven. Dit komt hun leerproces ten goede. Maar te lang op dezelfde stoel zitten – bijvoorbeeld als directie of als leerkracht -, zelfgenoegzaamheid, gebrek aan wederwoord, de comfortzone blijven opzoeken, gewenning of stress zijn leiderschapsvalkuilen. Dan vallen wij terug op ons gewone, kenmerkende gedrag.
De ‘Big Five’
Dat gedrag is gebaseerd op de ‘big five’. Dat zijn vijf kenmerken uit de persoonlijkheidspsychologie die we allemaal in meerdere of mindere mate hebben.
- De leergierigen
- De plichtsbewusten
- De introverten en extraverten
- De altruïsten
- De neurotische types
Het zou ons te ver leiden om op elk van deze kenmerken dieper in te gaan, maar de pijlers in het model hieronder kunnen helpen om het juiste leiderschapsgedrag binnen elk persoonlijkheidskenmerk te activeren.
De WILL-benadering
Hoe vermijden wij de valkuil van de narcist enerzijds en de zachte heelmeester anderzijds? Binnen de WILL benadering (Wendbaarheid, Innovatie en Levenslang Leren), ontwikkeld door onze Mastermind expert Peter Rosseel, gebruiken wij hiervoor vijf pijlers. Die pijlers gelden zowel voor leerkrachten, ouderschap, leiderschap en de arts-patiënt relatie. Deze laatste laten wij hier buiten beschouwing.
Het model is geïnspireerd door het boek van Klaar Hammenecker “Wat elk kind nodig heeft - 5 basics voor krachtig ouderschap” (Lannoo, 2020) en trekt de lijn door naar leerkracht en leider zijn.
Figuur 1: leiderschapsgedragingen op alle niveaus in het onderwijs
“Als mensen meer en beter luisteren naar elkaar dan komt innovatie vanzelf”
Lieven Delvoy, algemeen coördinator scholengemeenschap Bertinus Collectief.
Luisteren doet innoveren
Wanneer leerkrachten en scholen hierop inzetten, dan verhogen zij niet alleen het lerend vermogen van hun leerklanten maar ook de kans op succesvolle school en onderwijsinnovatie. De R.O.I. (return on investment – rendement van de investering), een term uit het bedrijfsleven die hoe langer hoe meer ingang vindt in de onderwijswereld, zal dan ook een stuk hoger zijn wanneer directies, leerkrachten en andere leiders in een schoolomgeving durven in de spiegel kijken en rekening houden met die vijf pijlers. Dan kunnen wij de vraag of er aandacht voor iedereen is, of onze scholen te streng of te vrij zijn en of ze te (weinig) prestatiegericht zijn voor zowel leerlingen als medewerkers, evenwichtig beantwoorden.
Lees ook
